Sueldos ejecutivos 23% (y vemos...) para 2012

Las empresas ya empiezan a cerrar sus presupuestos de subas salariales para 2012. El objetivo: limar el gap entre sindicalizados y personal fuera de convenio. La pelea que viene, con un nuevo ingrediente: la formación de gremios de mandos medios.

"¿Veintitrés por ciento y vemos sobre la mar­cha?". Ese es el promedio de incremento sala­rial que las empresas cierran en sus presu­puestos para 2012. ¿Cuánto para los gremios y cuánto para los fuera de convenio? "Ya es lo mismo. Si no le aumentás igual a ambos, esto explota", se sincera el piloto de una com­pañía industrial, con más de 3000 emplea­dos, ventas que superan los $ 6000 millo­nes y fuerte actividad exportadora.

En 2011 -año en el que no se descarta que los sindicatos vayan por un repechaje tras las elecciones-, la pulseada fue más equi­librada. Los empleados agremiados recibie­ron un incremento del 29 por ciento. Los que no lo están percibieron un 25.

En años anteriores, se otorgaron en promedio subas del 30 por ciento a empleados bajo convenio y del 16, a los jerarquizados. De todas formas, el desfasaje de tiempo que hay en las negociaciones -el segundo semestre del año es el primero de la paritaria - permite cierta paridad salarial. Esto significa que, en el análisis profundo, el incre­mento de un 30 por ciento de un gremio ter­mina representando un 24, porcentaje en la misma línea de lo que suelen cerrar, en pro­medio, los empleados fuera de convenio.

"El aumento acumulado desde 2006 fue del 190 por ciento para quienes están fuera de convenio y del 270, para los sindicalizados. Es decir, habría que darles un 30 por ciento adicional para igualarlos", detalla el asesor Carlos Aldao-Zapiola, ex ejecutivo de Loma Negra, Revion y John Deere. Los números demuestran el avance del solapa miento: según un estudio la Asociación de Recursos Humanos de Argentina (Adrha), el 75 por ciento de las  empresas rele­vadas reconoció la existencia de una super­posición de salarios entre personal agre­miado y no sindicalizado.

Para 2012, el horizonte no avizora cam­bios. Pero se mantiene la promesa de que la diferencia se siga limando. "El año próximo, las subas variarán entre 20 y 25 por ciento, siguiendo la inflación", anticipa Aldao-Zapio­la, cauteloso de quedarse corto. El monto total de los incrementos suena fuerte y alto. Pero la realidad es que, al otorgarse en for­ma escalonada, se nota, recién, en el salario del siguiente año. Los ganadores son los dos extremos de la pirámide: altos ejecutivos con pago variable y los que están bajo conve­nio. Los perdedores, los del medio.

Quienes están en la cúpula tienen menos de qué preocuparse. Cuando las compañías superan los objetivos, manejan entre 150 y 200 por ciento como tope del bono, y lo están cobrando por encima del target. Eso ayuda, en muchos casos, a compensar la inflación. Se les da el 20 por ciento pero cinco sueldos de bonus, en lugar de tres o cuatro. La situación en números: En 2001, un director de Recursos Humanos ganaba, anualmente, 148.000 pesos-dólares. En 2011, US$ 162.501 ó $666.255. Un ana­lista financiero, cobraba 32.500 pesos-dóla­res. En 2011, son USS 30.842 ó $ 126.451. Una secretaria bilingüe de gerencia, en tanto, pasó, en la misma década, de 28.858 dólares-pesos a USS 29.830 ($ 122.304). Es decir, el director incrementó su salario en un 10 por ciento; la secretaria, en un 3; y el profesional quedó un 5 por debajo.

 

Aumento para todos

Este año, se consolidó la tendencia que más empresas aplican: el mismo aumento a emple­ados agremiados y no agremiados. Entre los últimos, principalmente, analistas, super­visores y jefes, más susceptibles de ser sola­pados. Las organizaciones, también, revisa­ron con más frecuencia las remuneraciones del personal fuera de convenio: lo hacen dos veces al año y van camino a tres o cua­tro. Los meses elegidos, abril, julio y octubre. Al ser escalonados, hasta hoy, el segmento no sindicalizado se movió entre 15 y 18 por ciento. La próxima vuelta fuerte será octu­bre/noviembre, cuando las empresas otor­guen el remanente que les quedó en el pre­supuesto,

El objetivo es no quedar offside. "Es clave bajar la ansiedad. La gente sabe que, si quedamos desfasados respecto del mercado, ajustaremos. Esa confianza le quita preocupación", explica Nicolás Brodtkorb, director de Recursos Humanos Región Sur-América latina de Dow. El ejecutivo asegura que maneja el solapamiento con reacomodamientos en la curva salarial. La empresa, que tiene el 20 por ciento de sus 1350 empleados bajo contrato colectivo, distribuidos en cuatro sindicatos, otorgó este año un incremento promedio de 28 por ciento a los agremiados, versus un 27 para los fuera de convenio. "Al empleado que menos recibió se le dio un 24", dice. Agrega que el hecho que el VP Corporativo de RR. HH. sea argentino ayuda a rendir cuentas a la matriz.

Desde el negocio, las empresas hacen malabares para que los números cierren, con costos laborales que crecen a un ritmo del 30 por ciento anual. La resistencia del modelo está atada a la posibilidad de trasladar a precio. Mientras se pueda, el círculo es vicioso. En la Argentina, los salarios de los niveles de base son los más altos de América del Sur. Socialmente, está bien. Pero, si tenés una planta que produce 100 en Brasil contra 20 de la Argentina, afecta la productividad y eficiencia. Cuando se tocan los números, la salida del laberinto es una: el despido. Tal es el caso de una de las principales productoras de acero del país, que decidió ajustar su estructura de personal fuera de convenio. "Los costos salariales subieron 100 por ciento en los últimos tres años. También, los insumos, con incrementos de precios, sometidos a Moreno, a cuentagotas", explican en el mercado, donde se suele identificar a esta compañía como premonitoria: en 2001, fue una las primeras en bajar sueldos y, en 2008, adelantó vacaciones por la crisis mundial.

El costo logístico para una empresa de consumo masivo es casi el doble que en Brasil. En los salarios a nivel de dirección, en cambio, Brasil paga el triple que la Argentina. Hay un achatamiemo problemático. En los '90, el sueldo de un empleado entraba entre 70 y 80 veces en el de un alto ejecutivo. Operarios que cobraban $ 1000 y directores de $80.000. Con la política actual, esa relación bajó a 20.

 

Compañero Jefe

"Terminarán todos sindicalizados. Esto es exacerbado por el Gobierno y las paritarias reabrirán en diciembre", se anima a augurar un consultor, acostumbrado a lidiar con los "gordos". Y, si bien el vuelco al movimiento obrero organizado aún no es masivo, la gente está atenta. A diferencia del pasado, es el mismo empleado quien le hace saber a la empresa que está dispuesto a escuchar propuestas. El gremialismo se está metiendo en todas las industrias, en forma horizontal y vertical. Según datos del Ministerio de Trabajo, hoy, el 90 por ciento de los empleados del sector privado registrado está bajo convenio colectivo de trabajo y, en los últimos cinco años, se inscribieron 2000 sindicatos. Si bien aún no tienen personería gremial, lo que, jurídica mente, les quita autoridad para realizar convenios colectivos o declarar una huelga, terminan haciéndolo igual. "El 30 por ciento (600) son de mandos medios y supervisión", apunta Aldao-Zapiola.

Hoy, un camionero parte de un sueldo base de $ 6140 y un analista senior, $ 6601. Las remuneraciones de los operarios de planta de productos manufacturados varían entre los $7000 y $15.000, versus los $ 12.000 que percibe quien acceda sus primeras posiciones jerárquicas. ¿Cómo se gestiona a un joven profesional (JP) que entra a una empresa, estudió seis años, es ingeniero y gana menos que un operario?. Todo cambió. A un JP no le molesta estar dentro del sindicato de comercio. Hace 15 años, ni se lo podías decir. “Es que, s¡ sumas horas extras y premios, los sindicalizados pueden generar incrementos de sueldos de hasta el 20 por ciento en un mes", agrega el director de una tabacalera.

Petróleo, minería y automotriz son las industrias más afectadas por el solapamiento. En general, se trata de sectores con sindicatos fuertes, que suelen negociar cada convenio por empresa, lo cual termina siendo una desventaja, porque se parte de la base del acuerdo sectorial.

 

Justicia social

Para mitigar ese solapamiento, las compañías realizan ajustes puntuales, otorgan los mismos incrementos al personal no agremiado e incrementan los beneficios. Telecom hizo foco en la estructura de compensaciones fuera de convenio. Asignó grados, escalas y puntos, de acuerdo al nivel de responsabilidad en la toma de decisiones, gente a cargo y nivel de influencia, entre otros puntos. "Esto nos permitió ir más allá de lo descriptivo. Logramos una revisión profunda de la estructura de los puestos. Así, pudimos redefinir distintos niveles jerárquicosy focalizar en el solapamiento. Adicionalmente, y para mantener la competitividad externa, estamos en permanente contacto con el mercado, mirando no sólo el nivel general, sino con un corte específico de compañías comparables, ya sea por volumen de negocio o dimensiones", explica Marcelo Villegas, director de Capital Humano de la telco, que tiene 15.000 empleados. El ejecutivo también puso la mira en total compensation. Revisó el porcentaje fijo pero, también, el variable, vinculado a la performance de cada empleado y los beneficios como diferencial.

El tema salarios marca el pulso del clima interno en las empresas. Los ajustes, siempre, generan ruido y ningún nivel escapa a la queja. Al principio, las compañías emparcharon el solapamiento. Hoy, saben que es un dato de la realidad. Si no aumentás acorde con la inflación, el mensaje es claro: tu trabajo vale menos. Es clave anticiparse.

"El solapamiento empeorará año a año. Lo manejamos con el bono anual, que, si bien no está creado para eso, se convirtió en una herramienta útil para compensar", comenta Fabián Patrignani, gerente de Recursos Humanos de Bosch, con 70 por ciento de sus 700 empleados bajo el convenio de Comercio. La compañía, además, amplió el plan de pensión para el personal no sindicalizado. Una medida que generó un aumento del 3 por ciento en el presupuesto salarial, que, en 2011, fue 35 por ciento más alto que el de 2010. Subirá otro 30 en 2012. Según Patrignani, otra acción clave fue cortar el año y, en julio, generar un nuevo aumento a los fuera de convenio. "Es una forma de dar dinero a cuenta", dice.

En S.C. Johnson &. Son de Argentina miran caso por caso. "Analizamos el grado de responsabilidad e impacto en cada puesto", relata Daniel Lucarella, director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales Cluster Cono Sur de la empresa. La firma tiene el 45 por ciento de su dotación bajo convenio. Igual, implemento algunas acciones en forma general: incorporó la remuneración variable a la primera línea de supervisión de planta. Además, la compañía es agresiva en el porcentaje por mérito: puede alcanzar el 8 por ciento.

 

El dinero no es todo

Fuera de los incentivos relacionados con el vil metal, muchas veces, las empresas fallan en la comunicación. "La supervisión hace la comparación fácil, que es el sobre de fin de mes, y no tiene en cuenta que el personal fuera de convenio tiene otra serie de beneficios superiores. Por ejemplo, el plan médico. Además, más del 80 por ciento de las compañías tiene un esquema de bono", explica, Pero no todo es dinero y los directores de RR.HH. afirman que la agremiación de las filas jerárquicas excede al tema económico. Lo prueban con lo que sucedió en el sector petrolero: se sindicalizaron, pese a que se les dio el mismo porcentaje de aumento: 24 por ciento.

"Los gremios de gerencias no buscan sólo más salario. También, derechos. Hay empresas que hasta obligan a marcar reloj a gente estratégica y eso desmotiva. Pasa por la necesidad de sentirse protegidos. Quienes están sindicalizados saben que, si un jefe complicado los quiere suspender, pueden llamar al delegado".

Otro tema del que pocos hablan es que el solapamiento también se genera dentro del mismo convenio. Las categorías suben, de un 8 por ciento, entre 0,5 y 1 punto de la estructura. O sea, el punto medio de un cadete es $ 5500 y el de la categoría superior, analista junior, de $6100, con lo que casi no hay diferencia entre puesto y puesto. Una promoción de cadete a analista junior genera una diferencia de 12 por ciento. Antes, se manejaban progresiones del 20 por ciento, en las que la persona se desarrollaba año tras año y una promoción de grado significaba una diferencia importante.

Ya no se habla de retener, sino de lograr engagement. La inflación relativiza las comparaciones con el mercado si no se considera el resto de la propuesta de valor. No queremos que la gente se quede sólo por el dinero.

 

Partidos al medio

En este revuelo, la gerencia media -clave para las organizaciones por su poder de llegada a la "masa"- sufre el electo de jamón del sandwich. Tiene más responsabilidades pero, a la vez, se siente cada vez más desprotegida. En sintonía, el 67 por ciento de los empleados entrevistados por una consultora reconoció que las exigencias laborales aumentaron en el último año, sin que haya una compensación en beneficios acorde por parte de la empresa. Por eso, también presionan. Ese nivel, al no ser de directores, no goza de ciertos beneficios, a lo que se suma que cualquier incremento es susceptible de ser afectado por el descuento de impuesto a las Ganancias. Esto llevó a las empresas a bajar beneficios antes limitados a la cúpula de la pirámide, como el pago de gastos que no sean repetitivos (pasajes de vacaciones, el cambio del auto], un master o un bonus especial. Son esfuerzos que no terminan de complacer. La persona siempre mira la remuneración mensual: no quiere bajar el estándar del day to day.

En los niveles altos, la inflación impacta en el esparcimiento. Pero en las franjas medias, pega en gastos básicos, como educación y alimentos. Por eso, se empiezan a generar programas de beneficios, por ejemplo, dando montos para gastar en supermercados. Más alla de las iniciativas, el problema es que las políticas de beneficios no contemplan las diferencias en los segmentos y la mayoría están pensados para las familias, como las colonias de vacaciones, las licencias extendidas, las canastas de útiles y las acciones por el Día del Niño, entre otras. Incorporar planes de beneficios flexibles permite equiparar la percepción de los beneficios para todos los segmentos.

"El secreto, probablemente, está en la segmentación del total compensation a los distintos universos de la población que conforman la empresa", coincide Aldao-Zapiola. En casos prácticos, Villegas, de Telecom, asiente que los beneficios impactan directamente en el engagement y en el sentido de pertenencia. "Por eso, los pusimos en valor, con foco en la segmentación de los distintos grupos de interés, teniendo en cuenta las distintas generaciones, desde baby boomers hasta los Y", explica el ejecutivo. Las propuestas de Telecom van desde colonias de vacaciones y kits escolares hasta servicios de asistencia al colaborador y programas de descuentos. Todas, acciones que se desarrollan en el marco de un programa específico de calidad de vida, que está en pleno proceso de certificación con el Instituto Social Europeo, Otra iniciativa para paliar la desmotivación de los niveles medios es incorporar stock-options, que, además, no salen del presupuesto local. En la remuneración variable, se incrementa la proporción de bonos, que, en compañías, ronda el 7 por ciento para los JPs y de 20 a 40 por ciento para los directores. "Crecen a un ritmo de uno y medio al año", cuantifica un director y dice que, de esa forma, pasa el riesgo del negocio al empleado, además de tener el doble efecto que, para ganar más, hay que esforzarse. En algunos casos, incluso, se generan bonificaciones trimestrales. Se acortan los periodos para compensar. Además, avanza el matching en los planes de pensión. La empresa iguala -o supera- lo que deposita el empleado. Funcionan como herramienta de retención porque el empleado, si se va, pierde ese monto que puso la empresa.

 

Tapando fugas

Cuando se trata de retener un talento, las compañías dan ajustes selectivos y, en algunos casos, pagan hasta 125 por ciento por encima de la media del mercado con el que se comparan en las encuestas. El desafío es gestionar y valorar el desempeño. Durante este año, la mayoría de las empresas definió el número final de incremento para quienes están fuera de convenio, haciendo un mix entre inflación, mercado y mérito (este último representa en general entre 3 y 6 por ciento). Esos empleados, para obtener el mismo beneficio que quienes están sindicalizados, tienen que cumplir los objetivos, lo que despierta una nueva inequidad en las organizaciones. De hecho sucede que los profesionales jóvenes o técnicos senior no sienten motivación por el próximo nivel. Cuando los aumentos por inflación son del orden del 20/25 por ciento, la herramienta motivación al de suba salarial pierde efectividad. El 5 porciento del mérito, que, en términos reales, es mucho, suena muy poco. El problema no es que los mandos medios se agremien, sino que se mate la ambición de crecer. Habrá cada vez menos gerentes y ejecutivos buenos. La meritocracia se desdibuja. Por eso, las empresas trabajan en dar más bonos. "Para los mediocres, es una beca estar sindicalizado. Pero, para quienes se esfuerzan y están dentro de convenio, la paritaria también termina siendo injusta", aporta un CEO. ¿Cómo terminará la historia? “Aunque cueste, se echa al ineficiente. Uno gana cuando tiene a alguien que rinda en la posición", se sincera el mismo número uno. El director de una multinacional confiesa que, en una reunión de directorio, planteó que aquellas personas para las cuales no le aprobasen un aumento por encima del 70 por ciento de la media del mercado serian despedidas. De a poco, los ejecutivos se vuelven cada vez más pragmáticos. Para vueltas, están las negociaciones con los "muchachos".

Al desbalance interno se suma el del mercado. Hay desigualdad entre compañías y una gran diversidad en las mismas posiciones, con diferencias que pueden alcanzar hasta los $ 15.000. Esa dispersión se da porque no todas las organizaciones pueden sostener los mismos valores y se generan diferencias de entre 30 y 40 por ciento para hacer un cambio. Cuando las inflaciones son acumulativas, es muy difícil que las organizaciones tengan una misma banda. Esta dinámica, en un mercado de pases turn over -con jóvenes ansiosos, empresas ávidas de talento que escasea y headhunters a la caza-, termina alterando el clima interno porque afecta la equidad.

"Genera ruidos que se quiera ser más agresivo de lo que uno era. Si tengo que pagar hasta 120 por ciento de la media, lo hago", se sincera, en off, un director y reconoce que, en estos tiempos turbulentos, colmado de susceptibilidades, cada detalle puede ser usado en su contra. En el mercado, es famosa la anécdota en la que el presidente de la filial de una compañía británica, con más de 1000 empleados, se encaprichó con adquirir una coupé premium alemana, pese al pedido del directorde Recursos Humanos, que le insistía en la necesidad de que no la utilizara para ir a la empresa. El culebrón terminó con el delegado gremial reclamándole un premio extra para el personal de planta. "No llega a lo que cuesta el seguro del auto del CEO", argumentó el "gordo", con la cotización de la póliza en la mano.

Para saber cómo sigue la historia, habrá que esperar a 2012. Se sabe que, una vez más, la inflación será la vara de ajuste. También, que los sindicatos no negocian por debajo del índice de precios real, salvo una situación de emergencia, que los economistas ni siquiera avizoran. Las empresas especulan con una devaluación y una desaceleración en el crecimiento, que detenga la bola de nieve.

 

Fuente:  Informe realizado por Carla Quiroga y Florencia Radici para REVISTA APERTURA SEPTIEMBRE 2011

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